🌾🍇🐄 Eat's business 🍕🍷🧀 2024-37

déc. 15, 2024

Bonjour à toutes et à tous, Eat's Business est une newsletter dans laquelle vous trouverez une revue de presse de quelques articles sur le monde de l’alimentaire qui m’ont semblé intéressants dans la semaine précédente.

Pour ceux qui veulent la formule ristretto, les 3 articles que je vous conseille de lire en priorité cette semaine sont :

L’Usine Nouvelle, Coca-Cola révise à la baisse ses objectifs environnementaux, 12/12/2024
Wall Street Journal, On Ozempic? Big Food Makers Have a New Label for You, 12/12/2024
Modern Retail, How using social media to show ‘the good, the bad, the ugly’ of building a business helped Mid-Day Squares reach $30M in revenue, 13/12/2024

Il n’y aura pas de Eat’s Business pendant les 2 prochaines semaines. On se retrouve en 2025. Bonnes fêtes de fin d’année à toutes et à tous!

Pour celles et ceux d’entre vous qui ont plus de temps pour la formule lungo :

Si vous êtes en retard pour vos cadeaux de Noël vous pouvez toujours offrir ce super rapport sur les futures tendances dans la food ;)

Rapport disponible à la vente ici : www.tendancesfood.com

Libération, Les purées de tomates bio sont-elles plus respectueuses des droits humains ?, 10/12/2024

L’enquête de la BBC mentionnée la semaine dernière a jeté une lumière crue sur les pratiques douteuses entourant certaines purées de tomates estampillées « bio » et « made in Italy ». Derrière ces labels rassurants se cacherait une réalité troublante : des tomates récoltées par des travailleurs forcés en Chine. Sur les 17 marques testées par les journalistes britanniques, trois produits biologiques ont été pointés du doigt pour leur origine chinoise dissimulée sous une étiquette italienne.

Cette fraude repose sur une mécanique bien rodée : lorsque des tomates sont transformées en Italie, même si elles sont d’origine étrangère, le produit peut légalement arborer l’appellation « made in Italy ». Jean-Baptiste Malet, auteur de L’Empire de l’or rouge, rappelle que ces pratiques sont dictées par les impératifs du marché mondial, souvent au détriment des consommateurs. Bien que les tomates bio soient rarement issues de Chine, leur provenance peut demeurer opaque. D’autres pays comme la Californie inondent aussi le marché européen avec des productions intensives biologiques, soulevant des enjeux environnementaux.

Cette problématique ne se limite pas aux produits biologiques. Les certifications, censées garantir la qualité et l’origine des aliments, sont parfois falsifiées. L’exemple de la marque Giaguaro, citée dans une enquête de 2008 sur un laboratoire italien véreux, illustre les dérives : des produits contaminés ou impropres à la consommation étaient certifiés comme conformes. Malgré les accusations, Giaguaro affirme n’avoir jamais été condamnée.

Plus inquiétant encore, le label bio reste silencieux sur les droits des travailleurs. Si des normes agronomiques strictes encadrent la certification biologique, aucune obligation n’existe concernant les conditions de travail des ouvriers agricoles. Des scandales répétés – en Espagne, en Italie ou ailleurs – révèlent une exploitation fréquente, même dans les filières bio. L’agriculture biologique, pourtant perçue comme un modèle éthique, n’échappe pas aux abus structurels du système agro-industriel globalisé. Comme l’écrivait Jean-Baptiste Malet, de nombreux produits commercialisés, bio ou non, reposent sur l’exploitation massive de travailleurs. Face à ces dérives, vigilance et transparence restent les maîtres-mots pour restaurer la confiance des consommateurs.

France Info, Attiéké, saké et queijo minas : nouvelles denrées alimentaires inscrites au patrimoine de l'Unesco, 09/12/2024

Lors de sa 19e session intergouvernementale, l’Unesco a inscrit trois mets emblématiques au patrimoine culturel immatériel de l’humanité : l’attiéké ivoirien, le saké japonais et le queijo minas brésilien. Ces produits, déjà plébiscités hors de leurs frontières, s’imposent désormais comme des symboles culturels et gastronomiques universels.

L’attiéké, semoule de manioc fermentée, est un pilier de l’alimentation en Côte d’Ivoire. Consommé quotidiennement et lors de cérémonies comme les mariages et funérailles, ce plat est profondément enraciné dans la vie des communautés lagunaires du sud du pays. Sa fabrication repose sur un savoir-faire transmis de génération en génération. En 2023, l’attiéké des lagunes a été protégé par une indication géographique, empêchant l’utilisation abusive de ce nom pour des produits fabriqués ailleurs, notamment en Chine.

Le queijo minas, produit phare de l’État de Minas Gerais, est le premier aliment brésilien à intégrer cette prestigieuse liste. Ce fromage au lait cru, élaboré par des agriculteurs familiaux dans des petites exploitations rurales, reflète des techniques traditionnelles héritées de l’époque coloniale portugaise. Avec plusieurs variétés selon les terroirs, ce produit incarne l’identité agricole et culturelle d’une région clé du Brésil. Environ 9 000 producteurs perpétuent ce savoir-faire artisanal, ancré dans un paysage vallonné où agriculture et traditions cohabitent.

Symbole de la culture et de la religion japonaises, le saké a également été reconnu pour ses techniques de brassage ancestrales, notamment l’utilisation du koji, une moisissure essentielle au processus de fermentation. Si sa consommation diminue au Japon, l’exportation connaît un essor impressionnant, avec une popularité croissante en Chine, aux États-Unis et même en Europe. Plus qu’une simple boisson, le saké accompagne les moments clés de la vie japonaise et témoigne d’un art millénaire.

La Tribune, La barbe à papa sans sucre : le pari de la start-up La fabrique à nuage, 13/12/2024

Face à une demande croissante pour des alternatives saines dans l’industrie de la confiserie, la start-up bisontine La Fabrique à Nuage connaît une ascension fulgurante grâce à une innovation unique : une barbe à papa sans sucre. Avec un Nutriscore A et des ingrédients naturels comme les fibres de chicorée et des édulcorants naturels, ce produit ambitionne de redéfinir les standards de la confiserie traditionnelle.

Née d’une collaboration avec des ingénieurs agroalimentaires d’Agrosup Dijon, cette barbe à papa a demandé six mois de recherche et développement. Charlotte Lanoix, membre de l’équipe à l’origine de cette recette, souligne les défis rencontrés : préserver la texture filante et emblématique de la barbe à papa tout en éliminant le sucre. Les fibres de chicorée ont été essentielles pour recréer cette texture, mais leur usage devait respecter des doses journalières recommandées pour éviter des problèmes digestifs. Quant aux édulcorants naturels, leur sélection rigoureuse visait à garantir un goût authentique sans controverse. Le pari est réussi : selon les tests consommateurs, la barbe à papa sans sucre offre une expérience gustative comparable à celle de la version classique.

Initialement centrée sur des prestations événementielles haut de gamme pour des entreprises comme Porsche, Deezer ou Hermès, La Fabrique à Nuage a rapidement pivoté face aux attentes de ses clients en matière de responsabilité sociétale (RSE). L’idée de développer une alternative sans sucre est ainsi devenue une évidence. En 2024, la start-up franchit un cap en lançant ses sachets de barbe à papa en grande distribution. Disponibles chez Carrefour, Auchan et Franprix, ainsi qu’au Royaume-Uni et en Belgique, ces produits innovants rencontrent un succès rapide. « Nous avons même entamé des discussions avec Walmart et McDonald’s », confie le cofondateur Florian Baud. Pour répondre à cette demande croissante, la transition vers une production industrielle est prévue en 2025, tout en maintenant une partie de la fabrication au sein d’un ESAT (Établissement ou Service d’Aide par le Travail).

Fort de ce succès, la start-up se diversifie. Elle vient d’acquérir une entreprise spécialisée dans une autre confiserie iconique, avec l’ambition de proposer une gamme élargie de produits… toujours sans sucre. Avec un chiffre d’affaires projeté à 7 millions d’euros d’ici cinq ans et une stratégie alliant innovation, durabilité et expansion internationale, La Fabrique à Nuage s’impose comme un acteur incontournable de la confiserie « responsable ». Ce modèle démontre que plaisir et santé peuvent coexister, ouvrant la voie à une nouvelle génération de gourmandises plus saines et respectueuses de l’environnement.

L’Usine Nouvelle, Coca-Cola révise à la baisse ses objectifs environnementaux, 12/12/2024

Après Unilever, Colgate-Palmolive ou encore PepsiCo, Coca-Cola rejoint la liste des géants accusés de réduire leurs engagements environnementaux. Lors d’une annonce récente, l’entreprise a ajusté à la baisse ses objectifs en matière d’intégration de matériaux recyclés, de collecte d’emballages et de réduction des émissions de gaz à effet de serre (GES), suscitant l’indignation des ONG, qui dénoncent une nouvelle démonstration de greenwashing.

Alors que Coca-Cola visait initialement un taux de 50 % de matériaux recyclés dans ses emballages d’ici 2030, cette ambition est désormais revue à 35-40 %, tous matériaux confondus, avec seulement 30-35 % pour le plastique. En 2023, le géant affichait un taux de 27 % de matériaux recyclés, bien en deçà de ses précédentes promesses. L’objectif de collecte est également révisé : au lieu de récupérer une bouteille ou canette pour chaque contenant vendu d’ici 2030, l’entreprise vise désormais 70-75 % de collecte annuelle, invoquant des défis liés aux infrastructures et aux réglementations locales.

Le réemploi, présenté comme une solution clé pour réduire les déchets, semble relégué à des intentions vagues. Alors que Coca-Cola ambitionnait de commercialiser 25 % de ses boissons dans des emballages réutilisables d’ici 2030, cet objectif a disparu au profit d’une déclaration d’intention d’investir dans des solutions là où les infrastructures existent. En 2023, seulement 14 % des volumes étaient vendus dans des contenants consignés ou réutilisables.

Côté empreinte carbone, Coca-Cola accuse un retard significatif. En 2023, l’entreprise a réduit ses émissions de GES de seulement 8 %, loin de l’objectif initial de 25 % fixé pour 2030 (par rapport à 2015). Le groupe se recentre désormais sur une trajectoire compatible avec une hausse de température de 1,5 °C d’ici 2035, mais cette promesse exclut plusieurs filiales récemment acquises, comme Innocent ou Fairlife.

Malgré des promesses de transparence et d’évaluation annuelle, les organisations environnementales comme Break Free From Plastic dénoncent un discours vide d’actions concrètes, qualifiant cette révision de « masterclass de greenwashing ». L’action en justice intentée par France Nature Environnement contre Coca-Cola pour greenwashing, suite à l’utilisation de bouteilles en plastique à usage unique lors des Jeux olympiques de Paris 2024, souligne l’ampleur du défi pour restaurer la crédibilité du groupe.

Les Échos, Les coopératives agricoles pèsent de plus en plus lourd dans l'industrie agroalimentaire, 11/12/2024

Les coopératives agricoles continuent de s’imposer comme des poids lourds dans l’industrie agroalimentaire française. En 2023, elles ont atteint 45 % du chiffre d’affaires total du secteur, contre 40 % en 2020, et pourraient franchir la barre symbolique des 50 % dès 2025, selon le Haut Conseil de la coopération agricole (HCCA). Cette progression spectaculaire, qui s’appuie sur un chiffre d’affaires de 118 milliards d’euros en 2023, sera au centre des discussions lors du Congrès de la coopération agricole à Paris les 17 et 18 décembre.

L’expansion des coopératives s’explique par l’inflation, mais surtout par des opérations de croissance externe d’envergure. L’exemple le plus marquant est l’acquisition du groupe Soufflet par InVivo, qui a doublé de taille et atteint 10 milliards d’euros. InVivo a également renforcé sa position mondiale en rachetant le malteur australien United Malt, devenant leader mondial du secteur.

D’autres coopératives suivent cette dynamique : Sodiaal a intégré les activités canadiennes de Yoplait, accélérant son internationalisation, tandis que Terrena a acquis Tipiak et pris une participation dans Pampr’œuf, augmentant significativement son chiffre d’affaires. Pour Dominique Chargé, président de la Coopération agricole, ces acquisitions répondent à une double motivation : une volonté de mobilisation territoriale et une quête de création de valeur. Toutefois, il souligne que ces mouvements traduisent parfois un désengagement d’acteurs privés, qui réduisent leur présence en France.

Malgré leur croissance, les coopératives restent vulnérables face aux défis climatiques et structurels. La récolte de blé en 2023 a enregistré une chute historique de 10 millions de tonnes, entraînant une baisse de 300 millions d’euros sur l’activité de stockage. Les coopératives viti-vinicoles, particulièrement affectées par la sécheresse et l’humidité, sont confrontées à des restructurations massives. Par ailleurs, les crises sanitaires, comme la maladie hémorragique épizootique (MHE) ou la fièvre catarrhale ovine (FCO), pèsent sur les exportations et les marges.

Un autre problème majeur réside dans la gouvernance. La difficulté à trouver des jeunes agriculteurs prêts à s’investir dans des mandats d’administrateurs met en péril le fonctionnement décisionnel des coopératives. Les nouvelles générations privilégient leur vie personnelle et hésitent à accepter des responsabilités jugées trop chronophages. Dominique Chargé appelle à une adaptation des modes de gestion pour pallier cette crise.

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Les Échos, « On ne s'attendait pas à un tel succès » : la raclette fait fondre les restaurateurs, 07/12/2024

Plat emblématique de l’hiver, la raclette séduit désormais bien au-delà des repas à domicile. De plus en plus prisée dans les restaurants, elle connaît une popularité croissante depuis la pandémie, portée par sa convivialité et son statut de comfort food. Chaque Français consomme en moyenne 27 kg de fromage par an, dont 1 kg de raclette, et la demande explose dès novembre, augmentant de 20 %.

Les restaurateurs misent sur le potentiel de la raclette, à l’instar de Sylvain Breton et Mathieu Dacheville, fondateurs des « Fondues de la Raclette » à Paris. Depuis 2014, leur concept d’ambiance chalet et de produits abordables a conquis les Parisiens. Avec une croissance annuelle de 30 % après le Covid, leur enseigne accueille aujourd’hui 50 000 clients par an et refuse jusqu’à 100 réservations par jour pendant la haute saison. La marque prévoit une nouvelle ouverture en 2025 et l’extension de son réseau en France et à l’étranger. D’autres groupes, comme « Les Bistrots pas parisiens », réinventent également leurs établissements. Leur restaurant Splash, transformé en chalet d’hiver baptisé Chez Monix, accueille 300 clients chaque soir dans une ambiance immersive avec télécabines vintage et fausse neige. Ce concept saisonnier permet d’attirer une clientèle différente et d’optimiser les coûts grâce à des achats en gros. La raclette reste toutefois un plat saisonnier, ce qui oblige les restaurateurs à diversifier leur offre. Sylvain Breton et Mathieu Dacheville ont ainsi lancé Yoomy Food Group, intégrant des enseignes non saisonnières comme Pasticcio (cuisine italienne) et Breakfast in America. Avec un chiffre d’affaires de 7 millions d’euros, le groupe vise les 10 millions d’ici 2027.

La popularité de la raclette s’étend à tout le pays, même dans des régions inattendues comme la Côte d’Azur. À Nice, le restaurant Tradiswiss attire une clientèle locale et touristique grâce à ses spécialités suisses. L’entreprise propose également des concepts clés en main, transformant hôtels et restaurants en chalets éphémères avec une décoration et une offre gastronomique adaptées. Ces initiatives, comme le food-truck « raclette bowl » installé près de Nice, montrent que le plat montagnard séduit même sous des latitudes ensoleillées.

Le succès de la raclette illustre une tendance plus large vers des repas conviviaux et partagés, plébiscités par les consommateurs. En capitalisant sur cette dynamique, les restaurateurs innovent et adaptent leur offre pour répondre à une demande croissante. Plus qu’un simple plat d’hiver, la raclette devient un incontournable de la restauration moderne, s’inscrivant dans un mouvement de démocratisation et de diversification.

Les Échos, Guillaume Blanloeil met la main à la pâte, 09/12/2024

Guillaume Blanloeil, président du groupe alimentaire Saint Jean, pourrait sembler un homme de rigueur et de lignes droites, comme celles des avenues de Berlin, sa seconde patrie. Pourtant, cet ingénieur de formation révèle un penchant pour les chemins moins balisés, mêlant ambition industrielle et engagement territorial.

Formé à l’Institut catholique des Arts et Métiers (ICAM) de Lille, Blanloeil reconnaît que son aptitude pour les mathématiques et la physique ne le prédestinait pas à une carrière d’ingénieur. Pourtant, il a su capitaliser sur ces compétences lors de ses huit années au sein de la filiale allemande du groupe Doux, où il a gravi les échelons, passant d’ingénieur fabrication à directeur de filiale.

Son service militaire à l’École des officiers de réserve de Saumur et à Berlin lui a offert une formation précieuse en management. « On y apprend à expliquer simplement, sans se perdre dans les détails », note-t-il. Cette expérience, combinée à une vision stratégique, l’a mené à intégrer Saint Jean en 2002, devenant le chef d’orchestre d’un groupe qui emploie 520 collaborateurs pour un chiffre d’affaires de 115 millions d’euros en 2023.

À Romans-sur-Isère, où se situe la maison Saint Jean, Guillaume Blanloeil est reconnu pour son attention au tissu local. Selon Marie-Hélène Thoraval, maire de la ville, il incarne « un homme de parole, au contact facile », engagé dans des initiatives de mécénat au profit des jeunes. Ces actions ne sont pas de simples obligations de responsabilité sociétale, mais reflètent ses convictions personnelles.

Sous sa direction, Saint Jean s’est affirmé comme un acteur clé de l’alimentation française, spécialisé dans les ravioles, les pâtes fraîches et les quenelles. Alors que les Français consacrent plus de 700 millions d’euros par an à ces produits, Guillaume Blanloeil vise une croissance ambitieuse : atteindre un chiffre d’affaires de 175 millions d’euros d’ici 2030.

Pour y parvenir, le groupe innove avec des recettes haut de gamme, comme les ravioles aux langoustines, au beaufort AOP ou aux morilles à la crème, qui seront présentées au salon SIRHA à Lyon en janvier prochain.

Le Monde, Agent de chefs, le métier en vogue de la gastronomie : « Quand on a su que Clotaire serait en finale, j’ai tout de suite pensé à l’après-“Top Chef”. Il fallait continuer de faire vivre son univers culinaire », 07/12/2024

Autrefois centrée sur les fourneaux, la gastronomie a vu émerger un nouveau rôle clé : celui d’agent de chefs. Ce métier, inspiré du modèle des agents d’artistes, accompagne les cuisiniers dans la gestion de leur image, leurs collaborations et leur carrière, à l’heure où réseaux sociaux et émissions télévisées transforment les chefs en véritables icônes.

La montée en popularité des chefs grâce à des émissions comme Top Chef et l’essor des réseaux sociaux ont ouvert la voie à ces intermédiaires. Leur mission : construire l’image des chefs, gérer des collaborations lucratives (contrats publicitaires, éditions de livres, résidences) et leur permettre de se concentrer sur leur cuisine. Camille Barthomeuf, cofondatrice de Bureau Classico, explique : « Notre travail est de retranscrire l’univers des chefs tout en les protégeant des propositions qui pourraient nuire à leur image. »

Des agences spécialisées, comme celle d’Hélène Luzin, une des pionnières du secteur, ou Food & Talent, négocient des contrats allant de 10 000 à 200 000 euros pour des collaborations avec des marques, tandis que des figures comme Clotaire Poirier, finaliste de Top Chef, voient leur image sublimée à travers des shootings et une direction artistique soignée.

Au-delà de la gestion de carrière, les agents accompagnent leurs chefs dans des aspects très personnels. Zac Gannat, chef à Déviant, qualifie son agente de « véritable auxiliaire de vie ». Elle l’aide à structurer ses projets, négocier ses contrats et développer son univers culinaire. Pour des personnalités engagées, comme Manon Fleury, cheffe étoilée et militante, les agents jouent aussi un rôle de soutien dans la mise en valeur de leurs convictions.

Les agents doivent également jongler avec les propositions commerciales, parfois lucratives mais risquées pour l’image de leurs clients. Les « chefs sandwichs », surnom donné à ceux multipliant les collaborations avec des marques industrielles, sont souvent décriés. À l’inverse, des agences comme La Relève privilégient des projets en phase avec les valeurs de leurs clients, refusant des partenariats peu cohérents, comme des collaborations sur des pâtées pour animaux ou des marques de grande distribution.

Si ce métier offre une opportunité unique de travailler avec des figures emblématiques, il reste exigeant, notamment sur le plan financier. Certaines agences peinent encore à générer des revenus suffisants pour leurs équipes, malgré une demande croissante. Toutefois, la profession séduit : les candidatures affluent pour intégrer ces agences, portées par la lumière médiatique qui entoure désormais la gastronomie.

Wall Street Journal, On Ozempic? Big Food Makers Have a New Label for You, 12/12/2024

Le géant américain de l’agroalimentaire Conagra Brands a annoncé le lancement d’un nouvel étiquetage sur ses plats surgelés Healthy Choice, les qualifiant de « GLP-1 friendly ». Ces produits, riches en protéines, pauvres en calories et une bonne source de fibres, visent un nouveau segment de consommateurs : les utilisateurs de médicaments amaigrissants tels qu’Ozempic et Wegovy.

Les médicaments GLP-1, populaires pour la perte de poids, incitent les patients à adapter leur régime alimentaire. Pour compenser la perte de masse musculaire et limiter les troubles digestifs, ces derniers recherchent des repas riches en protéines et en fibres. À partir de janvier, 26 produits de la gamme Healthy Choice arboreront ce nouvel étiquetage, bien que leurs recettes restent inchangées. Bob Nolan, vice-président senior de la demande chez Conagra, explique : « Nous voulons offrir un coup de pouce à cette audience croissante et la connecter à notre marque en premier. »

L’adoption élargie des médicaments GLP-1 bouleverse le secteur agroalimentaire. Tandis que certaines entreprises, comme Hershey, observent un léger impact négatif sur leurs ventes, d’autres y voient une opportunité. Conagra a noté une hausse de la demande pour des plats individuels surgelés et des apéritifs, des options pratiques pour ceux qui contrôlent leurs portions et réduisent leur consommation de graisses.

Face à une baisse des ventes liée à la hausse des prix alimentaires, Conagra mise sur ces nouveaux consommateurs pour relancer ses produits. La marque Healthy Choice, historiquement conçue dans les années 1980 pour les personnes âgées souffrant de problèmes cardiaques, s’adapte désormais à un public plus jeune et mieux informé sur les termes tels que « GLP-1 ». Conagra prévoit de promouvoir ses plats avec des campagnes sur les réseaux sociaux et des partenariats avec des influenceurs. L’étiquette GLP-1 friendly pourrait s’étendre à d’autres produits de l’entreprise à l’avenir, en fonction de la demande.

Conagra a soumis ses concepts d’étiquetage au Département de l’Agriculture des États-Unis (USDA) et obtenu l’approbation en octobre. L’entreprise se conforme ainsi aux réglementations sur les allégations nutritionnelles et de santé.

The Guardian, Guinness rations supply to British pubs as popularity soars with gen Z, 06/12/2024

Alors que Guinness était historiquement populaire auprès des hommes plus âgés et des équipes de rugby, la célèbre stout irlandaise vit une véritable renaissance. Portée par l’engouement de la génération Z et une stratégie marketing efficace, la marque doit désormais rationner ses livraisons aux pubs britanniques, face à une demande sans précédent en cette période de fêtes.

Le succès actuel de Guinness repose sur un mélange de marketing ciblé et d’influence culturelle. Des célébrités comme Kim Kardashian, aperçue savourant une pinte dans un pub londonien, ou Olivia Rodrigo, arborant un t-shirt “Guinness is good 4U” à Dublin, ont propulsé la boisson sous les projecteurs. Sur les réseaux sociaux, des vidéos virales et des défis comme le “tilt test” (vérifiant la qualité de la mousse) renforcent son attrait auprès des jeunes consommateurs. Selon des analystes, alors que le marché global de la bière est en légère baisse, la demande pour la Guinness pression a bondi de 20 % entre juillet et octobre. Ce phénomène dépasse les frontières de la cible traditionnelle pour séduire femmes et jeunes adultes, faisant de Guinness une boisson tendance dans les soirées et sur Instagram.

Cette explosion de la demande pose problème aux pubs britanniques. Diageo, propriétaire de Guinness, a dû rationner les commandes hebdomadaires, ses brasseries de Dublin fonctionnant déjà à pleine capacité. Malgré des investissements conséquents, notamment un nouveau site de production de 200 millions d’euros en Irlande, les pubs voient leurs stocks se réduire à une période clé de l’année. Cependant, certains établissements comme The Devonshire, un pub de Soho, profitent de cette hype. Renommé pour servir la “meilleure pinte de Londres”, il attire des foules grâce à une authentique touche irlandaise, ses barmans venant directement de Dublin. Si les pubs britanniques doivent gérer cette pénurie temporaire, les grandes chaînes comme Wetherspoon assurent que leurs stocks sont pleins, et il n’y a pas encore lieu de se ruer sur les rayons des supermarchés. Diageo reste optimiste quant à sa capacité à augmenter la production pour répondre à la demande.

Le phénomène Guinness illustre la capacité d’une marque de 265 ans à se réinventer en jouant sur les codes culturels et sociaux des nouvelles générations. Grâce à une stratégie qui mêle influenceurs, viralité et authenticité, Guinness s’impose comme un acteur incontournable dans un marché stagnant. Si le rationnement est un signe des défis à court terme, c’est aussi la preuve d’un succès marketing qui réinvente la consommation de la stout noire iconique.

Forbes, Could This Partnership Yield The Holy Grail Of Sweeteners?, 11/12/2024

Tate & Lyle, leader des édulcorants, s’associe à BioHarvest Sciences, pionnier des solutions végétales durables, pour créer la prochaine génération d’édulcorants. Cette alliance pourrait enfin offrir aux consommateurs le “Saint Graal” des édulcorants, alliant goût, naturalité et durabilité.

Fort de son expertise centenaire, Tate & Lyle s’appuie sur la technologie innovante de BioHarvest, spécialisée dans la synthèse botanique durable. Cette méthode permet d’extraire les molécules les plus puissantes des plantes, tout en respectant l’environnement. Abigail Storms, vice-présidente senior de Tate & Lyle, explique : « Nous voulons être à la pointe de la réduction du sucre. Ce partenariat reflète notre ambition d’innover et de répondre aux attentes des consommateurs. »

Depuis les débuts des édulcorants comme l’aspartame dans les années 1980, l’industrie a progressé, mais les consommateurs continuent de privilégier le goût. Selon une étude de l’International Food Information Council (IFIC), l’amertume et le goût artificiel sont les principaux freins à l’adoption des édulcorants à faible ou zéro calorie (LNCS). Grâce à sa technologie, BioHarvest contrôle le ratio entre les molécules « douces » et « amères », promettant un goût plus agréable, sans arrière-goût désagréable.

En parallèle, les consommateurs recherchent des produits d’origine végétale et naturels. Selon IFIC, les édulcorants dérivés de plantes comme la stevia sont perçus comme deux fois plus sûrs que les édulcorants artificiels. BioHarvest propose des solutions non-OGM, en phase avec la demande croissante pour des ingrédients plus propres et respectueux de l’environnement.

La durabilité est également cruciale : 72 % des Américains estiment qu’il est urgent d’adopter une alimentation plus durable. La technologie de BioHarvest permet de reproduire les avantages des plantes sans avoir besoin de cultiver des milliers d’hectares, réduisant ainsi l’usage d’eau et d’engrais, tout en préservant les ressources naturelles.

Le marché mondial des édulcorants non-sucrés est en forte croissance et pourrait dépasser 408 milliards de dollars d’ici 2032. Pourtant, seuls 8 % des produits sucrés utilisent exclusivement des LNCS, laissant un immense potentiel à exploiter. Avec les préoccupations croissantes concernant l’obésité et les sucres ajoutés, les édulcorants plus sains et durables sont bien positionnés pour répondre à cette demande.

Forbes, Allison Ellsworth’s Approach To Creating Culture-Forward Marketing At Poppi, 11/12/2024

Allison Ellsworth, fondatrice et PDG de Poppi, a transformé un besoin personnel en une marque de sodas prébiotiques devenue virale. Avec seulement 5 grammes de sucre et 25 calories par canette, Poppi révolutionne le soda pour une nouvelle génération en associant goût, design, et marketing culturel. Allison Ellsworth s’est distinguée en construisant une communauté engagée autour de sa marque, avec des collaborations audacieuses, des pop-ups interactifs, et une approche innovante qui va bien au-delà du produit.

Poppi se positionne comme une marque lifestyle, intégrant les aspirations des consommateurs dans son design, ses saveurs, et même sa ligne de vêtements. « Nos clients influencent tout ce que nous faisons », explique Allison Ellsworth. Cette approche collaborative a donné naissance à des initiatives comme les collections en édition limitée ou les offres exclusives, qui suscitent un engouement instantané. Par exemple, le lancement de la saveur Cran Fizz a entraîné une rupture de stock en trois jours sur Amazon.

Allison Ellsworth a fait de Poppi une marque incontournable grâce à une stratégie axée sur les expériences culturelles. Lors de la Fashion Week de New York, la marque a organisé Poppi World, un pop-up immersif où Cherry Cola, sa nouvelle saveur, était à l’honneur. Avec une scénographie spectaculaire et la participation de célébrités comme 50 Cent, l’événement a généré plus de 63 millions d’impressions sur les réseaux sociaux et captivé une audience de 218 millions de personnes.

Poppi a également misé sur le marketing universitaire, lançant un programme de dégustation dans 600 campus et recrutant plus de 100 ambassadeurs étudiants. Ces initiatives ont permis d’atteindre 14 millions d’impressions via des influenceurs et de renforcer la notoriété de la marque auprès d’une clientèle jeune et dynamique.

En seulement quatre ans, Allison Ellsworth a positionné Poppi comme la boisson gazeuse la plus vendue sur Amazon, avec une croissance à trois chiffres d’année en année. Dans une industrie historiquement dominée par les hommes, elle ouvre la voie pour les femmes entrepreneurs et encourage celles qui aspirent à se lancer à être authentiques et à exploiter le potentiel des réseaux sociaux.

Pour Allison Ellsworth, l’innovation et le risque sont les clés de la croissance. « Nous ne cessons jamais de bousculer les codes. Chaque projet est une opportunité d’aller plus loin et de surprendre », affirme-t-elle. Son conseil : embrasser les nouvelles tendances, écouter les consommateurs, et s’appuyer sur des plateformes comme TikTok pour tester des idées.

Modern Retail, How using social media to show ‘the good, the bad, the ugly’ of building a business helped Mid-Day Squares reach $30M in revenue, 13/12/2024

Mid-Day Squares, une marque de chocolat basée à Montréal, a adopté une approche inédite pour se démarquer dans le marché saturé des barres chocolatées : utiliser les réseaux sociaux comme une vitrine honnête et parfois crue de son parcours entrepreneurial. En six ans, cette stratégie a permis à la marque de générer 30 millions de dollars de revenus, tout en construisant une communauté fidèle de consommateurs et d’investisseurs. Fondée en 2018 par Jake Karls, sa sœur Lezlie et son beau-frère Nick Saltarelli, Mid-Day Squares s’est positionnée comme une marque transparente, partageant sur les réseaux sociaux “le bon, le mauvais et le laid” de la construction d’une entreprise. Des vidéos humoristiques aux coulisses des négociations avec des détaillants comme Costco, le contenu de la marque vise à capturer les défis et les victoires du quotidien entrepreneurial.

Un exemple marquant est leur série sur les trois années de négociation avec Costco. En mobilisant leur communauté sur les réseaux sociaux pour soutenir un prix plus élevé, ils ont non seulement réussi à entrer dans les magasins, mais ont aussi battu un record de ventes lors de la première semaine de l’événement Costco Roadshow. En plus de séduire les consommateurs, ce contenu a attiré l’attention des investisseurs et détaillants. Avec une distribution dans 9 000 points de vente en Amérique du Nord, dont Sprouts, Target et Whole Foods, la marque a vu ses revenus croître de 40 à 50 % chaque année. En avril dernier, Mid-Day Squares a atteint la rentabilité après cinq ans d’activité.

Les vidéos de la marque, comme un vlog montrant la construction d’une chocolaterie ou des explications sur la hausse des prix du cacao, ont généré des millions de vues et d’interactions. Sur LinkedIn, Jake Karls a enregistré 17 millions de vues en 2023, attirant des investisseurs et levant 17 millions de dollars en capital-risque. Si cette stratégie a porté ses fruits, elle demande un investissement en énergie considérable. “Créer du contenu personnel nécessite une volonté constante de se montrer vulnérable, même quand on n’en a pas envie”, explique Jake Karls. Ce travail implique de filmer des moments clés, parfois même lors de réunions d’investisseurs, pour nourrir le récit de la marque.

Les résultats ne sont pas immédiats, mais leur impact se mesure sur le long terme. Par exemple, après la publication d’une campagne populaire, le trafic sur la page localisateur de magasins du site de la marque augmente, indiquant une conversion de spectateurs en clients.

Mid-Day Squares illustre une tendance croissante dans l’industrie : des fondateurs qui deviennent les figures de proue de leur marque en misant sur l’authenticité et une narration personnelle. Selon Ashish Dalal, PDG de l’agence Sapphire Studio, “ce type de contenu offre un avantage concurrentiel important dans un espace où peu de marques osent s’aventurer”.

Wall Street Journal, Failure of Kroger-Albertsons Merger May Curb Grocers’ Advertising Ambitions, 12/12/2024

Le projet de fusion entre Kroger et Albertsons, deux géants de la grande distribution aux États-Unis, a été bloqué cette semaine par un juge, à la demande de la Federal Trade Commission, pour des raisons antitrust. Ce coup d’arrêt, suivi d’une plainte d’Albertsons contre Kroger pour non-respect des obligations contractuelles, a des répercussions majeures sur les ambitions des deux entreprises dans le domaine de la publicité.

La fusion aurait permis de combiner leurs réseaux médias – Kroger Precision Marketing et Albertsons Media Collective – afin de rivaliser avec Walmart Connect et de se rapprocher d’Amazon, leader incontesté du secteur. Les réseaux de médias de détail permettent aux marques de cibler leurs publicités en magasin et en ligne grâce à l’utilisation de données.

En l’absence de fusion, Kroger et Albertsons restent des acteurs isolés, incapables d’atteindre l’échelle critique nécessaire pour concurrencer les géants du secteur. Selon eMarketer, Amazon domine avec 76 % des dépenses publicitaires dans les médias de détail aux États-Unis, suivi par Walmart (8 %), tandis que le reste du marché se partage entre des acteurs comme Target et Instacart.

Le développement des réseaux publicitaires de Kroger et Albertsons est entravé par leur taille respective. Si Kroger continue d’afficher une forte croissance de 20 % pour Kroger Precision Marketing, les analystes estiment que cette progression sera insuffisante pour réduire l’écart avec Amazon et Walmart. Rachel Tipograph, PDG de MikMak, souligne que « l’écart entre les grands acteurs comme Amazon, Walmart et Instacart, et le reste du marché, ne fait que se creuser ». La fusion aurait également facilité l’attraction de marques non endémiques, telles que les constructeurs automobiles, en simplifiant le processus de vente et en offrant un plus grand volume de données publicitaires. Face à ces défis, Kroger et Albertsons pourraient se concentrer sur des solutions publicitaires différenciées, comme les écrans numériques en magasin, qui représentent actuellement moins de 1 % des dépenses publicitaires des détaillants. Toutefois, leur efficacité reste difficile à mesurer par rapport aux publicités en ligne, et leur potentiel de croissance semble limité.

L’annulation de la fusion profite principalement à Walmart, qui évite de se retrouver face à un concurrent plus puissant combinant les forces de Kroger et Albertsons. Ce statu quo maintient une concurrence fragmentée dans le secteur publicitaire des grandes surfaces, consolidant la position de Walmart comme deuxième acteur derrière Amazon.